BRM und agile - das Richtige rechtzeitig liefern

Die Softwareentwicklung macht es vor: Agile Teams arbeiten in Sprints an neuen Features und liefern diese in bester Qualität regelmässig aus. Wir gehen davon aus, dass dies wirklich zutrifft und stellen dennoch fest, dass die Features nicht wie vorgesehen verwendet werden und der erwartete Nutzen nicht eintritt. Der unermüdliche Einsatz aller Beteiligten, qualitativ hochwertige Features zu liefern hat sich nicht ausbezahlt. Unzufriedenheit entsteht bei allen Stakeholdern. Bei den Kunden, weil die Features nicht ihre wesentlichen Aktivitäten unterstützen und vereinfachen, in den Softwareteams, weil ihr Einsatz nicht zum erwarteten Nutzen bei den Kunden führt und in der Führungsetage, weil offensichtlich Features entwickelt wurden, die für das Unternehmen keinen Mehrwert liefern.

Wie kann dies besser gemacht werden? Geht es darum die agilen Teams besser an den Business Bedürfnissen auszurichten? Geht es darum die Zusammenarbeit zwischen dem Business und den agilen Teams zu orchestrieren? Geht es um Co-Creation des Business-Nutzens?

Steht die Leiter an der richtigen Wand? Nur dann entsteht Mehrwert beim Hochklettern.

BRM verbindet die strategische Stossrichtung mit der agilen Produktentwicklung

Seitens Business und Topmanagement wird die Strategie mit ihren Stossrichtungen definiert. Agile Softwareteams produzieren Features auf Basis von User Storys. Sowohl die Umsetzung der Strategie als auch die Feature-Produktion laufen iterativ ab. Nach jeder Iteration wird überprüft, wie weit der erwartete Nutzen realisiert werden konnte, ob feine Korrekturen notwendig sind, ob Ziele anzupassen sind, oder ob neue Weg zu den Zielen beschritten werden sollen.

BRM verbindet die beiden Ebenen und bildet das Bindeglied zwischen den strategischen Zielen des Business und Topmanagements und den taktischen Zielen der agilen Softwareteams. Der Business Relationship Manager sorgt dafür, dass die Umsetzung der Strategie und die Feature-Produktion in den agilen Teams aufeinander abgestimmt sind und alle beteiligten am gleichen Strick ziehen.

Business Relationship Manager (BRM) und Product Owner (PO) verbinden zwei Ebenen

Product Owner und Business Relationship Manager

Product Owner sind auf die effektive Lieferung durch das agile Softwareteam fokussiert. Sprint für Sprint sorgen sie dafür, dass User Storys aus dem Produktbacklog umgesetzt und geliefert werden, sodass sie den maximalen Wert für den Kunden bieten. Als Teil des agilen Softwareteams arbeitet der Product Owner auf der taktischen Ebene und sorgt im hier und jetzt für Qualität, Effizienz und Effektivität.

Der Business Relationship Manager sorgt dafür, dass aus strategischen Zielen und Stossrichtungen umsetzbare Roadmaps für die agilen Softwareteams entstehen, dass sich Änderungen an der Strategie in den Roadmaps wiederfinden und schlussendlich in die Backlogs der agilen Softwareteams einfliessen. Damit verbindet der Business Relationship Manager die strategische und die taktische Ebene.

Gemeinsam verantworten der Product Owner und der Business Relationship Manager die Co-Creation des Business-Nutzens.

                                                 
                                                Co-Creation des Business-Nutzens durch BRM und PO

Fazit

Die agilen Softwareteams entwickeln Produkte in jedem Sprint schrittweise weiter, indem sie inkrementelle und qualitativ hochwertige Änderungen an den Produkten liefern. Kurz – sie sorgen dafür, dass die Reise vorwärts geht. Der Business Relationship Manager bietet den agilen Softwareteams mit seinen Roadmaps die Orientierung. Er fungiert als GPS zu den strategischen Zielen, oder anders ausgedrückt, er sorgt dafür, dass die Reise ihr Ziel erreicht. Die Co-Creation von agilen Softwareteams und Business Relationship Manager sorgt schlussendlich dafür, dass das Richtige rechtzeitig geliefert wird und Mehrwert entsteht. Bei den Kunden, weil die Features ihre wesentlichen Aktivitäten unterstützen und vereinfachen, in den Softwareteams, weil ihr Einsatz zum erwarteten Nutzen bei den Kunden führt und in der Führungsetage, weil Features entwickelt wurden, die für das Unternehmen Mehrwert liefern. Jetzt steht die Leiter an der richtigen Wand und der Mehrwert entsteht beim Hochklettern.

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Weiterführende Literatur und Quellen

brminstitute. (2019, October 31). Transformative Organizational Success: The Nexus of BRM, Agile, and DevOps Methodologies. BRM Institute. https://brm.institute/transformative-organizational-success/

brminstitute. (2020, December 8). A Perfect Union: BRM and Agile Development and Delivery. BRM Institute. https://brm.institute/white-paper-brm-and-agile/