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DevOps Kultur – Wie man gezielt agile Gewinner aufbaut

 

Kurzfassung

Führungskräfte müssen in ihre organisatorischen DevOps-Veränderungsfähigkeiten und ihre kulturellen Personalstrategien investieren. So bleiben sie wettbewerbsfähig und können gleichzeitig einen kontinuierlichen Wert in grossem Umfang liefern. Wir haben DevOps-Kulturmerkmale identifiziert, die erforderlich sind, um die DevOps-Einführungsziele von Unternehmen, kontinuierliche Innovation, Geschwindigkeit und Qualität im grossen Massstab zu unterstützen. Die Schaffung einer Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit sowie die Ermöglichung von kontinuierlichen Experimenten, Verbesserungen und Weiterbildungen sind Schlüsselinvestitionen. Diese sind unabdingbar um einen DevOps-Return on Investment zu unterstützen. Gerade diese kulturellen Ansprüche und Herausforderungen sind Thema in den vom DevOps Institute lancierten Trainingsprogrammen. Diese werden von Glenfis in Ihrer eigenen Academy angeboten und wahlweise Online, Offline oder im Hybrid-Ansatz erfolgreich unterrichtet.

 

Schaffung einer Kultur zur Unterstützung der DevOps-Transformation

Während grosse globale Unternehmen ihre DevOps-Fähigkeiten einführen oder skalieren, werden laut Gartner 75% dieser Initiativen ihre Ziele bis 2022 nicht erreichen. Die Hauptgründe liegen nicht in der Technologie, sondern im Management der organisatorischen, kulturellen und menschlichen Seite der Veränderung. Wie John Willis bereits 2010 vorhersagte: “Wenn Du keine Kultur hast, die Deine DevOps-Einführung unterstützt, werden alle Automatisierungsversuche fruchtlos sein.”

Während der Fokus nach wie vor auf der DevOps-Technologie und dem Tooling liegt, kommen immer mehr Untersuchungen und Umfragen zu einem anderen Schluss. Es geht bei DevOps in erster Linie um die Kultur und das der Erfolg letztlich auf der Schaffung einer von der Führung geförderten Kultur beruht. Diese umfasst die funktions- und generationsübergreifende Zusammenarbeit, um effektiv die technologischen Investitionen in beschleunigter Form bereitzustellen. Nachzulesen in unserem Blog auf devops.ch im neuen Upskilling Report vom DevOps Institute.

Up Skilling

Abbildung 1: DevOps Upskilling Report 2021

DevOps erfordert eine Abkehr der Taylorismus Führungsprinzipien

Obwohl DevOps als teamorientierte Kultur gilt, erfordert es einen radikal anderen Führungsansatz, der die Autonomie fördert, um das Tempo der schnellen Innovation zu unterstützen. Dieser Führungsstil erfordert eine Abkehr vom Taylorismus und die Übernahme von Werten und Prinzipien, die von den Modellen Westrum und Transformational Leadership inspiriert sind. Bei diesen Modellen arbeiten die Führungskräfte eng mit den Teams zusammen. Hierbei wird eine Unternehmenskultur entwickelt und eingeführt, die auf Befähigung, Eigenverantwortung und gemeinsamer Verantwortung basiert. Beide Modelle konzentrieren sich darauf, den Einzelnen positiv zu motivieren und zu inspirieren.

Das Westrum-Führungsmodell unterstützt ein positives Klima

Im Jahr 2004 veröffentlichte Ron Westrum “A Typology of Organizational Cultures“, in dem er drei Organisationskulturmodelle vorstellte: “Pathologisch”, “Bürokratisch” und “Generativ”. Jedes dieser Modelle wird durch sieben kulturelle Kriterien charakterisiert. Diese konzentrieren sich auf Autorität, Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit, ein unterstützendes oder bestrafendes Umfeld und die Verhaltensreaktion der Mitarbeiter.

Um DevOps als ganzheitliches Framework und Philosophie zu begreifen und sein Potenzial voll auszuschöpfen, müssen Organisationen darauf hinarbeiten, eine “generative” Kultur zu entwickeln. Es soll das Mass an Zusammenarbeit und Kooperation, Offenheit und Transparenz geschaffen werden, das Teams und Einzelpersonen benötigen, um erfolgreich zu sein. Eine “Generative Kultur” konzentriert sich auf ein positives Klima. Dieses Klima wird geprägt durch Motivation, Ermutigung, des Scheiterns als Chance, der Bejahung und der fördernden Unterstützung. Diese positiven Aspekte stehen in krassem Gegensatz, Experimente zu tadeln und zu bestrafen. Teams streben nach intrinsischer Motivation, die sie in den positiven Ansätzen finden.

Transformationale Führungskräfte inspirieren andere

Die Konzepte der transformationalen Führung wurden von James Downton im Jahr 1973 erstmalig erdacht. 1985 stellte Bernard Bass später bessere Möglichkeiten vor, um die Auswirkungen von transformationaler Führung auf Menschen und Organisationen zu messen. Transformationale Führung geht davon aus, dass Mitarbeiter inspiriert werden, ihr Bestes zu geben. Sie fühlen sich engagiert, wenn Führungskräfte Ethik, Authentizität, Verantwortlichkeit und Empathie zeigen. Führungskräfte verstehen die Bedeutung von geschulten Mitarbeitern und geben den Entscheidungsprozess an die Teams weiter, um ihnen die Möglichkeit zu geben, kreativer und innovativer zu sein. Wichtige transformationale Führung zeigt kontinuierlich Authentizität, Kooperation, Transparenz und offene Kommunikation. In diesen Organisationen fördern die Führungskräfte eine Vision mit klaren Werten, Zielen und Prioritäten. Sie leben selbst Verhaltensweisen vor, die Teams und Einzelpersonen ermutigen, eine Haltung des Vertrauens, der Empathie und der Zusammenarbeit einzunehmen. So wird es ihnen ermöglicht, ihre Energie auf die Erreichung gemeinsamer Ziele zu konzentrieren. Bass fügte hinzu, dass sich Führungskräfte über ihre eigenen Interessen hinwegsetzen und das ethische Interesse der Organisation und ihrer Mitarbeiter in den Vordergrund stellen müssen.

 

Belohnung von Innovation durch kontinuierliches Experimentieren und unablässige Verbesserungen

Erneuern bedeutet, neue Ideen zu generieren und auszuprobieren. Aus diesem Grund unterstützen die innovativsten DevOps-Organisationen und -Kulturen nicht nur das Experimentieren, sondern sie fördern und belohnen es durch verschiedene aktive Strategien. Aus der reichhaltigen DevOps Tool-Box werden Test & Learn-Praktiken, Hack- athons und die kontinuierliche Zusammenarbeit mit Kunden und Endanwendern angeboten. Durch die Einführung dieser Praktiken lernen Organisationen und Führungskräfte nach und nach, ihre Einstellung zum Scheitern zu ändern. Teams, die in die Lage versetzt werden, zu experimentieren und über Verbesserungsmöglichkeiten zu entscheiden, entwickeln ein starkes Gefühl von Zweckmässigkeit und Eigenverantwortung. Dies führt zwangsläufig zu grösserem Engagement für das, was man täglich leistet. Im Folgenden finden wir die wichtigsten Konzepte, um Innovation zu fördern:

I. Kontinuierliches Experimentieren führt zu neuen Ideen:
Das DevOps Research and Assessment (DORA) berichtet, dass erfolgreiche Teams die Möglichkeit haben, mit neuen Ideen zu experimentieren und Änderungen an Funktionen vorzunehmen, ohne das Management um Erlaubnis bitten zu müssen. Während sie experimentieren, können und werden sie scheitern. Führung und Management müssen eine Umgebung unterstützen und belohnen, in der Entwickler sich trauen, neue Ideen auszuprobieren und zu testen. Dieses führt wiederum zur Schaffung einer positiven Lernkultur. Ein Hauptziel und Vorteil des Testens, des schnellen Scheiterns und des Lernens ist es, die Risiken von grossen Investitionen in Initiativen, die nicht funktionieren werden, zu mindern. Booking.com hat eine Kultur des Experimentierens und Testens etabliert, die durch eines der zentralen Unternehmensnetze unterstützt wird: Jeder kann alles testen; und zwar ohne die Erlaubnis des Managements. Diese Kultur ermöglichte es dem Unternehmen, sich von einem Start-up zu einer der grössten Online-Unterkunftsplattformen der Welt zu entwickeln.

II. Ständige Verbesserungen konzentrieren sich darauf, den Status quo kontinuierlich zu hinterfragen

Die Nutzung des Prinzips der unablässigen (relentless improvement) Verbesserungen ermöglicht es einem Team, den bestehenden Status quo zu hinterfragen. Es wird nach Bereichen gesucht, in denen Prozesse, Technologie, Leistung, Geschwindigkeit, Ressourcen und Investitionen ganzheitlich verbessert werden können. Dieses hat zum Ziel Innovationsgeschwindigkeit, Markteinführungszeit und Qualität zu unterstützen. Dies bedeutet, sich von einer Denkweise mit definierten langfristigen Zielen und Perfektionismus zu lösen. Unternehmen müssen flexible Systeme, Teamstrukturen und Wege der Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung entwickeln, um Chancen nicht nur schnell zu erkennen, sondern auch schnell zu nutzen. LEGO als leuchtendes Beispiel, hat sich erfolgreich neu erfunden. Es wurden Lean- und kontinuierliche Verbesserungsstrategien eingeführt, die es jedem Mitarbeiter ermöglichen, Verbesserungsideen und -möglichkeiten in einer Anwendung zu protokollieren. Diese Ideen werden nun weltweit im Unternehmen jeder und jedem zugänglich sein. Das Unternehmen änderte seine Arbeitsweise, indem es Rapid Prototyping und die Einbeziehung der Kunden in das Produktdesign einführte.

III. Autonomie und Befähigung von Teams fördern Engagement und Innovation

Autonome Teams bekommen die Möglichkeit, nicht nur ihre eigenen Arbeitsmethoden festzulegen, sondern auch Merkmale zu definieren. Somit entwickeln sie ein stärkeres Gefühl der Zielsetzung und des Engagements. Dieses führt nun zu mehr Wissen, kreativen Problemlösungen und Innovationen führt.

Da sie nachweislich, konsistenter zu erfolgreichen Ergebnissen führen, entscheiden sich viele Organisationen für diese Teamdynamik und -struktur gegenüber anderen Arten von Teams. Diese erfolgreichen, befähigten Teams haben eine einzigartige Reihe von organisatorischen Anforderungen erfüllt. Da sie daran arbeiten, Technologie- und Integrationsprobleme über mehrere Disziplinen hinweg zu lösen, benötigen sie ein organisationsweites Engagement der Führung, um ihre Autonomie zu unterstützen.

Führungskräfte müssen ein unternehmerisches Umfeld mit einer flacheren, anpassungsfähigeren Berichtsstruktur fördern. Dies ist wichtig, um eine schnelle Entscheidungsfindung zu ermöglichen und schneller auf Markttrends und -veränderungen reagieren zu können. Und schliesslich müssen Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem jeder eine Führungskraft ist und jeder führen kann, ohne einen Titel zu haben. Führung wird zu einem integralen Bestandteil der DNA dieser Organisationen und ihrer Lebensweise. Diese Organisationen schaffen Freiräume für Agilität und Zusammenarbeit, indem sie jeden dazu einladen, seine Ideen einzubringen.

IV. Der Aufbau einer kundenorientierten Kultur führt zu besseren Produkten

Die erfolgreichsten Unternehmen tun dies, indem sie ihre Kunden und Endbenutzer in jeden Schritt des Produktlebenszyklus einbeziehen. Von der Ideenfindung bis zur Operationalisierung und der Messung der Akzeptanz durch Telemetrie. Dies führt dazu, dass die Entwicklungsteams effektiv darin geschult werden, sich in die Kunden einzufühlen. Sie verstehen die Geschäftssprache und können so effektive Beziehungen zu den Menschen aufzubauen, die ihre Produkte kaufen. Im Folgenden stellen wir einige Ideen vor, wie das erreicht werden kann. Insbesondere die Einbeziehung von (Software)-Engineers in der Anfangsphase der Ideenfindung, in das iterative Design Thinking, des Human-Centered Mapping sowie des Design-Workshops, ist ein erfolgversprechender Ansatz.

Es gilt während der iterativen Entwicklungsphase echte Kunden einzuladen, um Funktionen in den Entwicklungsstadien zu testen. Organisationen sollten danach streben, Silos zwischen Technik und Produkt auf neue und kreative Weise aufzubrechen. Eine Möglichkeit ist die Einrichtung von Wertstrom-Dojos, um Kunden und Mitarbeitern eine ganzheitlichere produktbezogene Erfahrung zu bieten. Pivotal Labs lädt echte Kunden und Endanwender ein, mit den (Software)-Engineers zu interagieren und wöchentlich Funktionen zu testen. Das Kundenfeedback sowie neue Anforderungen werden dann in Echtzeit in das Produkt-Backlog eingearbeitet. Amazon, der Marktführer in Sachen kundenorientierter Kultur, hat eine Kultur und Strategie aufgebaut, die nicht auf Wettbewerb, sondern auf Kundenbesessenheit basiert. Das Kundenerlebnis steht stets an erster Stelle. Deshalb beginnen sie erst dann mit der Arbeit an einer Funktion, wenn sie wissen, wie sie die Kundenreaktionen und Geschäftsergebnisse erfassen und messen werden.
Basierend auf seinen Erfahrungen bei eBay, Google und WeWork erinnert uns Randy Shoup daran, dass: Teams auch direkt auf die Geschäftsziele ausgerichtet sein müssen und in der Lage sein müssen, inkrementelle Software zu liefern, die direkt auf die Geschäftsziele und den Kundennutzen zurückzuführen ist. Ausserdem müssen Teams nicht nur ihre Leistung im Engineering und Development messen, sondern auch Geschäftskennzahlen, die für die Benutzer von Bedeutung sind.”

 

Vielfalt in DevOps Teams schaffen und integrative Teams wachsen lassen

I. Priorisieren von integrativen Beschaffungs- und Einstellungsmethoden

Die fortschrittlichsten Technologieunternehmen weiten ihr Beschaffungsnetz aus, um eine vielfältigere Bevölkerung einzubeziehen. Stellenbeschreibungen werden so verfasst, dass sie Vielfalt, Frauen oder eine weniger erfahrene Belegschaft ansprechen. Pivotal-VMware zum Beispiel hat in jeder Stellenbeschreibung eine explizite Klausel eingeführt, die besagt, dass die Bewerbung so lange offenbleibt, bis sie mindestens zwei qualifizierte Kandidaten aus unterrepräsentierten Gesellschaftsschichten haben. Die Einführung von Blindbewerbungen hat nachweislich zu mehr weiblichen Bewerbern und Einstellungen geführt. Gartner schlägt vor, neue, auf künstlicher Intelligenz und Verhaltensanalyse basierende Anwendungen zu nutzen, um unbewusste Vorurteile bei der Einstellung zu vermeiden und die Vielfalt im Team zu erhöhen. Effektive Techniken bestehen darin, ein vielfältiges Einstellungspanel zu involvieren und sich auf die Rekrutierung nach Kulturadditivität und nicht nach Kulturpassung zu konzentrieren. Diese Organisationen zeigen Neugier und Interesse an Unterschieden.

Inklusion als Verantwortung für alle ist ein wichtiger Trend und eine Notwendigkeit. Diversity ist nicht mehr nur die Aufgabe der Personalabteilung, sondern die eines jeden Einzelnen. Forschungen haben gezeigt, dass Teams, die eine integrative Kultur betreiben, um 80% besser abschneiden als ihre Marktbegleiter. Seit Googles Aristoteles-Studie verstehen DevOps-Manager und -Teams den Zusammenhang zwischen Sicherheit, Bedürfnis, Produktivität und Innovation. Teams, die verstehen, dass die Stimme eines jeden wertvoll ist und zählt, übernehmen die Verantwortung für eine integrative Teamkultur, um sicherzustellen, dass jeder dazugehört und sich sicher fühlt, Ideen und Meinungen zu teilen.

II. Nachhaltige Innovation durch Lernen und Fortbildung in DevOps

Mit dem zunehmenden Tempo der technologischen Innovation ermöglicht die Schaffung einer Lern- und Weiterbildungsorganisation Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig ihre Ziele der digitalen Transformation zu erreichen. Die Lücken in den IT-Fähigkeiten kosten Unternehmen jährlich Unsummen an Kapitalreserven.

DevOps-Organisationen investieren in Lern- und Upskilling-Strategien als Instrument, um sich schnell an das Tempo der Veränderungen anzupassen. Gleichzeitig wird die Produktivität maximiert um die Geschäftskontinuität mit den vorhandenen Ressourcen zu gewährleisten. Sie gewinnen, engagieren und halten die besten Entwicklerteams und Engineers und liefern die besten hochwertigen Technologieprodukte und Dienstleistungen, um ihren Kundenstamm und ihren Umsatz zu steigern.

III. DevOps Upskilling kann nicht warten, es muss jetzt angegangen werden

Unternehmen müssen eine agile Lern- und Entwicklungsstrategie und Systeme entwickeln, die in der Lage sind, schnell auf sich verändernde Technologie-Trends zu reagieren. Upskilling ist immer noch eine neue Fähigkeit, die Organisationen anstreben. Der DevOps 2021 Upskilling Report fand heraus, dass über 38% der befragten Unternehmen weder eine Upskilling-Strategie noch ein Upskilling-Programm haben und nur 21% derzeit daran arbeiten, diese aufzubauen. Mehr als 94% der Mitarbeiter würden länger in ihrem Unternehmen bleiben, wenn es Lern- und Entwicklungsprogramme gäbe, während Organisationen nach E-förmigen Fachkräften mit funktionsübergreifenden Fähigkeiten suchen. Hierin liegt eine Riesenchance, insbesondere auch für den Schweizer Markt.

IV. DevOps Upskilling hat entscheidende Vorteile für Unternehmen und Individuen

Die kontinuierliche Veränderung von Geschäftsmodellen und neue technologische Innovationen zwingen zu einer ständigen Evaluierung von neuen Fähigkeiten, um den organisatorischen Erfolg zu erreichen. Die besten Kandidaten werden sich in Richtung Unternehmen bewegen, die Up- und Reskilling-Vorteile bieten. Lernangebote können daher zu einem bedeutenden Employer Branding Vorteil werden. Upskilling schützt auch die Kontinuität des Unternehmens, indem es die Fluktuation der Mitarbeiter verringert und qualifizierte interne Nachfolger sichert. Unternehmen wissen auch, dass alle Arten von Fähigkeiten kontinuierlich aufgebaut werden müssen. Unternehmen wie Amazon, Apple, Google, und in letzter Zeit besonders Schweizer Banken und Versicherungen sowie vermehrt, und das freut besonders, kommunale Einrichtungen, sind alles Beispiele für Unternehmen und Organisationen, die signifikante Investitionen in Weiterbildungsprogramme getätigt haben. Ihr Ziel ist es, eine Kultur und Verantwortung für lebenslanges Lernen und klare Karrierewege zu fördern.

 

Worauf es bei der Umsetzung von DevOps ankommt

Gestalte, priorisiere und messe deine DevOps Kultur für kontinuierliche Verbesserung

Die oben beschriebenen kulturellen DevOps-Merkmale gehören zu den am meisten übernommenen und bekannten, um die Anwendung und Transformation von DevOps in Unternehmen zu verbessern und zu beschleunigen. Jede Organisation muss ihre eigene DevOps-Kultur entwickeln, die ihre Reise, Vision und strategischen Geschäftsergebnisse am besten unterstützt, indem sie die Säulen der DevOps-Kultur nutzt (siehe Abbildung 2). Während sich Organisationen an das Tempo der Veränderung, der digitalen Transformation und der technologischen Innovation anpassen, müssen Führungskräfte eine kollaborative kulturelle Roadmap erstellen. Dies geschieht, um die identifizierten Werte und Verhaltensweisen zu übernehmen, die zur Unterstützung der Geschäftsvision und -ziele erforderlich sind. Diese müssen nun kontinuierlich bewertet, gemessen iteriert werden. Im Folgenden werden hierzu die wichtigsten Schritte anhand der acht Säulen der DevOps Kultur im Detail erläutert.

I. Die acht Säulen der DevOps Kultur

Abbildung 2: Googles Site Reliability Engineering SRE Buch

Abbildung 2: Die acht Säulen der DevOps Kultur

I. Plane die kulturelle Transformation von DevOps

Wenn du die Gründe für die Übernahme von DevOps und die Auswirkungen auf das Geschäft und die Organisation festlegst, wird der Grundstein für die Roadmap zur kulturellen Transformation gelegt. Die kulturelle Veränderung wird besser angenommen, wenn jeder in der Organisation versteht, wie sie in der technologischen Roadmap verankert ist und diese unterstützt.

II. Sicherstellen, dass Kultur und Technologie aufeinander abgestimmt sind

Die Roadmap für den kulturellen Wandel muss mit der Roadmap für die Technologie zusammenarbeiten. Es soll erreicht werden, dass sie aufeinander abgestimmt sind um rechtzeitig auf neue Informationen oder Herausforderungen reagieren zu können. Die Identifizierung von Metriken über das Geschäft, die Kultur und die Technologie hinweg ermöglicht es den Unternehmen, die Ergebnisse der kulturellen Investitionen zu überwachen und zu messen. Diese Metriken können die Innovationsrate, die Zeit bis zur Markteinführung, die Produktivität des Teams und im Idealfall der Glücksindex sein.

III. Kläre Führungskräfte über die kulturellen Implikationen von DevOps auf

Führungskräfte neigen dazu, die kulturellen Implikationen von DevOps-Transformationen zu minimieren oder falsch zu verstehen. Sie müssen ein integraler Bestandteil der Transformation sein. Entwickle einen Plan für die Führungskräfte, damit sie ihre Rolle und Verantwortlichkeiten verstehen, um die Veränderung effektiver zu steuern.

IV. Entwickle gezielte (kulturelle) Assessments

Diese Assessments, wie sie im Assessment of DevOps Capabilities (ADOC) detailliert erforscht werden, sind grossartige Tools, um kulturelle Herausforderungen zu sammeln und zu analysieren, die spezifisch für die Organisation sind. Ehrliche und transparente Einschätzungen durch Umfragen, Interviews und informelle Foren, wie z.B. ein Slack-Feedback-Kanal, ermöglichen es, eine Basis für die Transformation zu schaffen, auf der man aufbauen kann.

Glenfis ist seit kurzem der erste deutschsprachige Vertreter überhaupt, der dieses Assessment für Firmen durchführt, um den Startpunkt der DevOps-Reise zu bestimmen.

Abbildung 3: Site Reliability Engineering  vs. DevOps

Abbildung 3: Glenfis als ADOC Partner des DevOps Instituts

I. Entwickle ein Produkt Backlog zur Veränderung der Kultur

Das Assessment liefert Erkenntnisse und Feedback, die der Organisation zur Verfügung stehen sollten, um kontinuierlich daran zu arbeiten. Es sollte von einem Kernteam für die Transformation bearbeitet werden, dass mit der Führung und den Technologie-Teams zusammenarbeitet, um die Kultur kontinuierlich zu verbessern.

II. Schaffe ein Netzwerk von Veränderungsträgern und Coaches

Sie werden die Menschen und Teams während der gesamten Veränderung unterstützen. Diese Mitarbeiter und am Anfang die externen Berater, werden in der Lage sein, während der gesamten Reise zu helfen und zu beraten.

III. Nutze die Agilität des offenen Raums und die “All Hands on Deck”-Techniken

Dies wird dem Transformationsteam erlauben radikal und absichtlich jeden in die Arbeit und den Umsetzungsplan einzubeziehen. Dieser Ansatz führt zu einem viel höheren Engagement und einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter, da sich jeder befähigt fühlt, einen Beitrag zu leisten und sich beraten fühlt.

IV. Schaffe robuste und nachhaltige Empathie- und Feedback-Mechanismen

Solche Feedbackschleifen sind während der gesamten Transformation von zentraler Bedeutung, da sie das Feedback konsequent in das Backlog des Transformationsprodukts integrieren.

V. Kontinuierliche Iteration des Backlogs der kulturellen Transformation

Um dies zu tun, ist es am besten, Erfolge, Rückschläge und Feedback zu nutzen. Die enge Zusammenarbeit mit den Technologie-Teams hilft dabei, das richtige Tempo und den richtigen Schwung zu halten und anzupassen.

VI. Entwickle ein Wertstrom-Dojo, anstatt eines DevOps-Dojos

DevOps-Dojos konzentrieren sich fast ausschliesslich auf die Unterstützung der Anwendung von Technologien, wohingegen ein Wertstrom-Dojo alle Stakeholder eines Wertstroms einlädt, kollaborative Annahme- und Verbesserungsexperimente, Coaching und Training zu entwickeln. Wertstrom-Dojos beschleunigen die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Produkt und Entwicklung.

VII. Identifiziere gemeinsame Ergebnisse und Metriken

Es ist von entscheidender Bedeutung, funktionsübergreifende Metriken zu identifizieren, die kulturellen Ergebnisse und die Geschäftsergebnisse während der gesamten Transformationsreise zu messen und zu kommunizieren.

VIII. Kommuniziere „schonungslos“ die kulturellen Veränderungen und Erfolge

Der beste Weg, um die Dynamik aufrechtzuerhalten, ist, den Mitarbeitern ein gutes Gefühl für ihr Engagement und ihren positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und Innovation zu geben. Behalte das grosse Ganze und das Systemdenken im Auge und verbinde die kulturellen Errungenschaften immer mit der Geschäfts- und Technologie-Roadmap.

Wir helfen dabei, Karrieren voranzutreiben und aufkommende Praktiken innerhalb der DevOps-Community zu unterstützen, basierend auf einem menschenzentrierten SKIL-Framework, bestehend aus Skills, Knowledge, Ideas und Learning. Unsere gesamte Arbeit, einschliesslich Zertifizierung, Trainings, Beratung und kontinuierlichen Lernprogrammen, konzentriert sich auf die Bereitstellung des “menschlichen Know-hows” zur Modernisierung der IT und zum Erfolg von DevOps.

 

Welche Programme bietet die Glenfis Academy?

Glenfis bietet Kurse an, in denen die Grundlagen von DevOps und Site Reliability Engineering erlernt werden. Ein solcher Kurs dauert in der Regel zwei Tage. Neben Schulungen in den Räumlichkeiten der Glenfis AG in Zürich gibt es alle Kurse auch als Online und Hybrid-Kurse. Hier kann man sich entweder für einen Fernunterricht oder Präsenzunterricht entscheiden.

 Bei entsprechender Teilnehmerzahl bieten sich auch Inhouse-Schulungen bei direkt vor Ort an. Glenfis organisiert diese auf Wunsch. In der Regel finden sie ab sechs teilnehmenden Personen statt. Zum Abschluss erhalten die Teilnehmer das SRE Zertifikat des DevOps Institutes.

 Jetzt mit uns Kontakt aufnehmen, falls wir das Interesse an eine Schulung zum Themenkomplex DevOps, Lean & Agile geweckt haben. Ein Blick auf die Academy Seite lohnt sich in jedem Fall. Bei Fragen zu dem Artikel, DevOps im Allgemeinen oder dem Leadership Programm im Speziellen gerne die hier auf der Seite befindlichen Kontaktmöglichkeiten nutzen.

Pioneers of Human DevOps Community

 1. DevOps Foundation

Die DevOps Foundation® ist eine eigenständige Zertifizierung des DevOps Institute. Der Zweck der Zertifizierung und des damit verbundenen Kurses ist die Vermittlung, Prüfung und Validierung von Kenntnissen des DevOps-Grundvokabulars, der Prinzipien und Praktiken. Die Begriffe, Konzepte und Praktiken des Vokabulars sind in den Kursmaterialien dokumentiert. Die DevOps Foundation soll den Teilnehmenden ein Verständnis der grundlegenden DevOps-Konzepte vermitteln und zeigen, wie DevOps zur Verbesserung der Kommunikation, Zusammenarbeit und Integration zwischen Softwareentwicklern und IT-Betriebsexperten eingesetzt werden kann.

DevOps Foundation Trainings-Details und Anmeldelink.

2. DevOps Leader

Der DevOps Leader ist eine authentische Führungskraft welche auf strategischer und taktischer Ebene die kulturelle Transformation ihres Unternehmens massgeblich beeinflusst und so erfolgreich zur Umsetzung führt. Die Teilnehmenden verstehen nach diesem Training die Dynamik der Kulturänderung und sind mit den dazu notwendigen Werkzeugen ausgerüstet.

 DevOps Leader Trainings-Details und Anmeldelink.

3. Site Reliability Engineering

Site Reliability Engineering (SRE) ist eine Disziplin, welche SW-Engineering Aspekte zur Erhöhung der Zuverlässigkeit von Infrastruktur und Betrieb einbezieht.

Der Kurs SRE (Site Reliability Engineering) Foundation℠ ist eine Einführung in die Prinzipien und Praktiken, die eine Organisation in die Lage versetzen, kritische Dienstleistungen zuverlässig und wirtschaftlich zu erbringen. Der Kurs beleuchtet die Entwicklung von SRE und seine zukünftige Ausrichtung.

Er vermittelt den Teilnehmenden die Praktiken, Methoden und Werkzeuge, die sie benötigen, um Mitarbeitende in der gesamten Organisation, die sich mit Zuverlässigkeit und Stabilität befassen, durch den Einsatz von Szenarien und Fallbeispielen aus dem wirklichen Leben zu motivieren.

Nach Abschluss des Kurses haben die Teilnehmenden greifbare Anhaltspunkte, die sie nach ihrer Rückkehr ins Unternehmen nutzen können, wie z.B. das Verstehen, Definieren und Messen von Service Level Objectives (SLOs). Dieser Kurs versetzt die Lernenden in die Lage, die Zertifizierungsprüfung der SRE Foundation erfolgreich abzuschliessen.

Site Reliability Engineering Training-Details und Anmeldelink.

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